Warum sind manche Unternehmen auch in Krisenzeiten erfolgreicher als andere? Die Frage nach der organisationalen Resilienz stellt sich aktuell mehr denn je. Ein Gespräch mit zwei Freiburger Fachleuten: Prof. Claas Lahmann und Christa Porten-Wollersheim. Er ist Ärztlicher Direktor der Klinik für Psychosomatische Medizin und Psychotherapie am Universitätsklinikum Freiburg, sie ist Resilienz-Coach und Gesundheitsmanagerin bei Fitalmanagement Freiburg.
INTERVIEW: RUDI RASCHKE
Der Begriff der Resilienz hat in den vergangenen Jahren einen beachtlichen Aufstieg in unserem Alltagswortschatz erlebt. Wie wichtig ist Resilienz allgemein in diesen Tagen, da das Covid-19-Virus unser ganzes (Arbeits-)Leben auf den Kopf stellt?
Christa Porten-Wollersheim: Resilienz ist stets wichtig. Covid-19 zeigt überdeutlich, dass immer irgendetwas Unvorhergesehenes, Unerwartetes passieren kann und dass das Ausmaß einer Krise nicht vorhersehbar ist. Vieles scheint undenkbar. Menschen und Unternehmen können jedoch antizipieren, d. h. ein Bewusstsein schaffen, um grundsätzlich mit Krisen zu rechnen und sie zu erkennen. Es ist ein ständiges Einzahlen und Üben für den „Notfall“ notwendig, um bestmöglich vorbereitet zu sein. Das tragische Beispiel der Boing-737-Max zeigt, das Gegenteil: Es gab kein Rückfallsystem, Trainings fehlten und die Notfallchecklisten waren veraltet.
Claas Lahmann: Die aktuelle Situation zeigt ja auf allen Ebenen, wie wichtig die Fähigkeit ist, sich in funktionaler Weise rasch auf die neue Situation einzustellen. Sowohl Menschen als auch Unternehmen, die in der Krise nur mit noch mehr Kraft an alten Mustern festzuhalten versuchen, laufen Gefahr bald erschöpft zu dekompensieren. Diejenigen, die die Krise als Krise – also eine destabilisierende Phase mit allerdings offenem Ausgang – sehen, durchleben zwar auch Woche und Monate ungeahnter Belastungen, bringen zugleich aber neue Entwicklungen auf den Weg. Wie viele Firmen haben zum Beispiel in den letzten Wochen ihre Digitalisierung vorangetrieben wie in den letzten Jahren nicht, haben als Traditionsunternehmen neue Vertriebswege entdeckt oder sogar die Produktentwicklung geschickt den sich ändernden Bedürfnissen angepasst. Resilient zu sein bedeutet auch in diesen Zeiten eben nicht, das Ganze einfach abperlen zu lassen, sondern durchaus die negative Energie zu spüren, sie aber auch als Energie wahrzunehmen und entsprechend umzulenken.
Diejenigen, die die Krise als Krise – also eine destabilisierende Phase mit allerdings offenem Ausgang – sehen, durchleben zwar auch Woche und Monate ungeahnter Belastungen, bringen zugleich aber neue Entwicklungen auf den Weg.
Prof. Claas Lahmann
Wie lässt sich der Begriff der organisationalen Resilienz kurz umreißen, welche Eigenschaften zeichnet sie aus?
Porten-Wollersheim: Organisationale Resilienz beschreibt, insbesondere aufgrund der Herausforderungen der sog. VUCA-Welt, die Fähigkeit von Unternehmen, Teams oder Abteilungen Veränderungen im unternehmerischen Umfeld frühzeitig wahrzunehmen. Und im besten Fall schnell die richtige Strategie zu entwickeln und gestärkt aus der Veränderung hervorzugehen. Resiliente Organisationen sind wachsam, achtsam, flexibel, agil und dynamisch. Sie haben meist flache Hierarchien und pflegen eine offene Kommunikation und Wissen wird geteilt. Vertrauen, Sicherheit, Transparenz und Sinn sind für sie ein hohes Gut.
Lahmann: In Analogie zur Verwendung des Resilienzbegriffs in Medizin und Psychologie ist hierunter die Fähigkeit zu verstehen, adaptiv auf Veränderungen zu reagieren, die die eigene Stabilität gefährden. Es gilt sowohl für Individuen als auch für Gruppen, Institutionen und Unternehmen. Dabei gilt es, die dynamische Anpassung an veränderte Umgebungsbedingungen in einer angemessenen Zeit zu bewerkstelligen und dabei weder unter- noch überzusteuern.
In welchen Settings von Unternehmen finden wir allgemein sehr starken Bedarf für organisationale Resilienz?
Lahmann: In der Arbeitspsychologie gibt es ein Modell, das „Anforderungs-Kontroll-Modell“, das sehr gut das Zusammenspiel von Anforderungen und eigener Kontrolle über Arbeitsabläufe, also die eigene Autonomie beschreibt. Besonders die Kombination aus hohen Anforderungen mit einem geringen Ausmaß an eigener Kontrolle oder Autonomie (z.B. bei Fluglotsen, Rettungspersonal oder auch im Rahmen von Quick Response Strategien in Unternehmen), stellen einen Risikofaktor für die Entstehung von Stressfolgen dar. Dies können psychische und psychosomatische Beschwerden beim Einzelnen aber auch geringere Produktivität, Kreativität oder Reaktionsschnelle von Teams oder sogar ganzen Unternehmensbereichen sein. Hier ist es besonders bedeutsam, sowohl die individuelle Resilienz der Mitarbeitenden wie auch die organisationale Resilienz gezielt zu stärken.
Welche Voraussetzungen braucht es, wenn es um Werte und Kultur eines Unternehmens geht, welche Stellschrauben kann eine Organisation im Prozess oder im Krisenverlauf drehen?
Porten-Wollersheim: Ganz weit oben steht „Vertrauen“ und eine positive Fehlerkultur, frei nach dem Motto: „trial and error“. Gemeinsame Werte, geteilte Visionen, klare Ziele und eine resilienzfördernde Kultur geben Orientierung und Sicherheit. Es braucht Kooperation und Kollaboration, Perspektivwechsel und Ressourcen, Puffer und Reserven. Einer für Alle und Alle für einen“, heißt ein schönes Sprichwort.
Lahmann: Zudem kann eine Organisation, die breit aufgestellt ist, sich rascher und agiler anpassen als eine „Mono- Kultur“. „Diversity“ und „Agilität“ sind also nicht nur schicke Modeworte des modernen Managements, sondern in ihrer ursprünglichen Bedeutung auch bewährte organisationale Resilienzfaktoren.
Wie sehen im Endeffekt die Zusammenhänge zwischen organisationaler und individueller Resilienz aus?
Porten-Wollersheim: Viele resiliente Individuen ergeben nicht zwangsläufig ein resilientes Team. „Es gewinnen nicht die elf Besten, sondern die beste Elf“, wenn wir in der Fußball-Sprache sprechen wollen. Der Begriff stammt ursprünglich aus dem Lateinischen „resilire“ und bedeutet zurückspringen/ abprallen. Die Psychologie meint damit die seelische und psychosomatische Widerstandsfähigkeit. Optimismus, Akzeptanz und Selbstwirksamkeit begünstigen die individuelle Resilienz. Bei der organisationalen Resilienz sind andere Eigenschaften entscheidend. Der Schutz der „Gruppe“ steht im Vordergrund. Ein wichtiger Zusammenhang zwischen IR und OR sind das gemeinsame Wertegerüst und die Unternehmenskultur, welche in Krisensituationen einen klaren Rahmen vorgeben.
