Im deutschen Mittelstand sind mehr als die Hälfte der Angestellten weiblich, aber nicht mal ein Viertel der Führungskräfte – und in der obersten Etage nur jede Sechste. Woran liegt das und warum ist es auch 2026 immer noch ein Thema? Wir haben mit Frauen gesprochen, die Hebel bewegen können und wollen.
Text: Julia Donáth-Kneer
Machtspielchen sind vielfältig. Bei Heike Hundertmark ging es um einen Parkplatz. Die promovierte Betriebswirtin hatte gerade in einer Führungsrolle bei Kirchhof Automotive, einem Automobilzulieferer aus dem Sauerland, angefangen. Zum Job gehörte ein Firmenparkplatz in erster Reihe. Doch anfangs stellte immer wieder ein Kollege sein Auto dort ab – selbst, nachdem sie ihn darauf hingewiesen hatte. „Ich dachte zunächst: Ist nicht so schlimm, dann laufe ich halt die paar Meter“, erzählt sie. „Ist doch nur ein Parkplatz.“ Hundertmark schüttelt entschieden den Kopf. „Aber es ist eben nicht nur ein Parkplatz.“
Heike Hundertmark, 44 Jahre alt, lebt inzwischen in Freiburg und hat sich vor fünf Jahren als Beraterin selbstständig gemacht. Irgendwann will sie ein Unternehmen kaufen, sagt sie, am besten einen Mittelständler, der keine Nachfolge findet. Hundertmark mag Verantwortung, sie war viele Jahre Geschäftsführerin, hat Teams entwickelt, Auslandsstandorte aufgebaut und geführt. Sie stammt selbst aus einem Familienbetrieb: Die Carl Bechem GmbH aus Hagen ist heute ein international tätiges Unternehmen im Bereich Spezialschmierstoffe und wird in sechster Generation von ihrem Bruder geführt. Ihr Vater sah ursprünglich beide Kinder in der Geschäftsleitung, doch es kam anders. Wie vorgesehen ist Hundertmark nach ihrem Job bei Kirchhof Automotive ins Familienunternehmen eingestiegen, hat unter anderem die Vertriebstochter in Mexiko aufgebaut und zusätzlich die Geschäftsführung für die USA übernommen. „Außer mir waren im Beirat, dem Führungskreis und der Geschäftsführung ausschließlich Männer“, berichtet sie. Kein untypisches Bild für den deutschen Mittelstand. Ihr Bruder habe dann vorgeschlagen, dass sie als nächstes den tschechischen Standort in Prag aufbauen und betreuen soll, zu diesem Zeitpunkt hatte Hundertmark aber bereits zwei kleine Kinder. Deshalb entschied sie sich gegen einen weiteren Umzug ins Ungewisse und wollte lieber eigene unternehmerische Interessen umsetzen – außerhalb des Familienunternehmens. „Das Unternehmen war einfach seit Generationen männlich geprägt. Dadurch fehlte aus meiner Sicht das Mindset, um sich zu fragen: Was müssen wir anders machen, wenn eine Frau in die Nachfolge geht?“
Denn natürlich ist man mit kleinen Kindern anders eingespannt und vielleicht nicht mit derselben Kraft belastbar. Aber das ist vorrübergehend. „Familienunternehmen denken in Generationen, da sind zwei, drei Jahre doch ein Wimpernschlag“, bestätigt Hundertmark. „Warum kann man diese Übergangsphase nicht strategisch vorbereiten und gezielt unterstützen?“ Eine berechtigte Frage, denn laut einer aktuellen Erhebung der KfW-Bank stellen Frauen knapp 54 Prozent der Beschäftigten bei KMUs bis 500 Millionen Euro Jahresumsatz, aber nur rund 24 Prozent der Führungskräfte sind weiblich, an den Unternehmensspitzen gerade noch 16 Prozent. Es lohnt also durchaus genauer hinzuschauen: Wo verliert der Mittelstand seine Frauen?
Respekt verschaffen
Nur an der Familienplanung kann es nicht liegen. Vivian Schiffmann hat vor gut zwanzig Jahren die Verantwortung für das Unternehmen Schiffmann Außenwerbung von ihrem Vater übernommen, damals gemeinsam mit ihrer älteren Schwester. Seit 2020 führt die 53-Jährige die Schiffmann-Gruppe mit sieben Standorten und 55 Mitarbeitenden allein. Die Firmengruppe ist auf Out-of-Home-Werbung spezialisiert. Dazu gehören klassische Plakatkampagnen, Poster an Haltestellen und Verkehrsmittelwerbung wie etwa auf Straßenbahnen. Vivian Schiffmann ist auch Mutter, das war aber kein Karriereknick. Nicht immer einfach war eher die Beziehung zu ihrem Vater und die traditionelle Haltung einiger weniger männlicher Führungskräfte. Ein Niederlassungsleiter habe das Unternehmen nach ihrem Einstieg sogar verlassen, weil er mit der jungen Frau nicht zusammenarbeiten wollte. „Ich kam frisch von der Universität und habe zunächst Auswertungen gemacht: Kunden- und Produktanalysen, Rentabilitätsbetrachtungen und ähnliches. Solche Dinge hatte es zuvor nicht gegeben. Es war nicht nötig, der Erfolg war groß genug“, erzählt Schiffmann beim Gespräch in ihrem Büro am Freiburger Seepark. Ein kleiner Hund sitzt auf ihrem Schoß, Schiffmann hütet ihn für ihren inzwischen erwachsenen Sohn.
„Als ich anfing, genauer hinzuschauen, fanden das nicht alle gut und wollten sich nicht von einer Frau sagen lassen, wie es laufen soll“, sagt sie. Intern kam es zu subtilen Machtkämpfen, jahrelang habe sie sich gegen Widerstände durchsetzen müssen, bis sie wirklich Einsicht in alle Akten und Dokumente bekam. Vor allem für ihren Vater sei der Generationenwechsel eine große Hürde gewesen, es sei ihm schwergefallen, die Verantwortung an seine beiden Töchter abzugeben, berichtet die Unternehmerin: „Überzeugen konnte ich ihn durch mein Handeln und mit Hartnäckigkeit. Mit der Zeit hat er gesehen, dass ich die Verantwortung tragen kann und will.“
Einmal sei sie mit ihm zu einer Besprechung gegangen, er habe sie vor aller Ohren darum gebeten, hinten Platz zu nehmen und einfach zuzuhören. „Das habe ich nicht getan und gesagt: Mein Platz ist hier vorne“, berichtet sie. „Ich glaube, ich habe mir Respekt verschafft, weil ich vieles nicht widerstandslos akzeptiert habe.“ Heute profitiert sie von dem Selbstbewusstsein, das sie sich als junge Frau antrainieren musste. Immer noch ist sie häufig die einzige Frau am Tisch, unter anderem im Bundesverband Aussenmedien, in dessen Vorstand sie sitzt. „Ich finde das auch in der Außenwirkung schwierig“, sagt sie. „Immer, wenn ein Vorstandsfoto mit meinen acht männlichen Vorstandskollegen und mir veröffentlicht wird, wirke ich wie eine Alibifrau, dabei wurde ich genauso gewählt wie alle anderen auch.“
Selbstbewusstsein und Sichtbarkeit
Die Begriffe Quoten- oder Alibifrau kann auch Kati Wempe nicht mehr hören. Die 60-Jährige erinnert sich noch an ganz andere Zeiten. Sie gehörte Anfang der 1980er-Jahre nach ihrem dualen BWL-Studium in einem großen Handelskonzern mit rund 60.000 Mitarbeitenden zu den ersten Frauen überhaupt, die dort Zugang zur Führungskräfteentwicklung und Geschäftsführung erhielten. Heute ist Wempe selbstständige Beraterin und Coachin sowie regionale Repräsentantin des Bundesverbands Mittelständische Wirtschaft (BVMW). Nach verschiedenen Stationen in Einkauf und Personalentwicklung war sie 25 Jahre lang Geschäftsführerin verschiedener Häuser, darunter das Modehaus Kaiser in Freiburg oder die Ravensburger Unternehmensgruppe Reischmann. Wer sie trifft, kann sie sich gut als Chefin vorstellen. „Wir sind schon sehr viel weiter als früher, aber wir könnten noch viel weiter sein“, sagt sie beim Interview in ihrem Büro im Freiburger Süden. Um sie herum hängen Poster und Plakate zum Thema Führung, Selbstwirksamkeit und Respekt. Ihre These: Frauen sind in Führungspositionen noch immer mit strukturellen und unbewussten Vorurteilen konfrontiert – entscheidend für ihren Erfolg sind neben besseren Rahmenbedingungen vor allem Selbstbewusstsein, Sichtbarkeit und eine authentische innere Haltung.
„Wir sind schon sehr viel weiter als früher, aber wir könnten noch viel weiter sein.“ — Kati Wempe
„Viele Frauen könnten aus meiner Sicht problemlos einen Geschäftsführungsposten übernehmen, aber entscheiden sich freiwillig für andere Funktionen“, sagt sie. Daher können sie in Beförderungsschleifen leichter umgangen werden. „Sie fragen sich viel häufiger als Männer, ob sie der Aufgabe wirklich gewachsen sind und gehen im Zweifel lieber einen Schritt zurück, obwohl sie großes Potenzial haben. Ein Mann sagt eher: Kein Problem. Ich mach das“, berichtet Wempe. Die Zahlen geben ihr Recht: Zu fast 80 Prozent arbeiten weibliche Führungskräfte im eher frauengeprägten Dienstleistungsbereich. Und häufig bekommen Frauen in Spitzenpositionen Verantwortung für „weiche“ Bereiche wie HR oder Marketing.
Unterstützung aus dem Umfeld
Dennoch gibt es einige, die das Spiel nicht mitmachen möchten. Heike Hundertmark etwa hat sich, nachdem sie in die IHK-Vollversammlung gewählt wurde, den Ausschuss Steuern und Finanzen ausgesucht. „Ich möchte ein Thema, an dem ein Hebel ist“, sagt sie. Ein Selbstbewusstsein, das nicht als typisch weiblich gilt. „Bei Männern beobachtet man häufiger eine größere Selbstverständlichkeit“, sagt Hundertmark, die seit diesem Jahr auch Co-Vorsitzende des badischen Landesverbands der Unternehmerinnen (VdU) ist. „Deshalb sage ich meine Freundinnen immer: Nimm den Job. Die organisatorischen Fragen löst du anschließend. Das machen Männer auch.“ Insbesondere Frauen brauchten ein Umfeld, das einem zutraut, eine Chance wahrzunehmen und seiner eigenen Kompetenz zu trauen. „Es ist wichtig zu lernen, Verantwortung und Macht bewusst anzunehmen. Mein Rat: Sucht euch Mentorinnen oder Mentoren, baut Netzwerke auf“, betont Hundertmark.
„Ich sage meinen Freundinnen: Nimm den Job. Die organisatorischen Fragen löst du anschließend. Das machen Männer auch.“ — Heike Hundertmark
Es liegt natürlich nicht nur am Selbstbewusstsein der Frauen, wenn sie auf der Karriereleiter ins Stocken geraten. Denn Fakt ist: Immer noch begegnen ihnen Vorurteile und Stolpersteine. Selbst dann, wenn alles gut läuft. So wie bei Christina Bauer. Die 46-Jährige hat 2011 den Reiseveranstalter Green Tiger gegründet, bietet Individualtouren nach Asien und Afrika an. Inzwischen beschäftigt sie zwölf Angestellte, darunter ihre Tante, eine Bänkerin aus Luxemburg, sowie ihren Ehemann. Er ist eingestiegen, nachdem das Paar ein Kind bekam. Die Elternzeit übernahm ihr Mann komplett, sodass Bauer ihr Unternehmen weiter voranbringen konnte. Nach der Elternzeit kam er als zweiter Geschäftsführer dazu. Doch immer noch gilt dieser Weg als ungewöhnlich, berichtet Bauer. „Die meisten sind erstaunt, wenn wir erzählen, dass ich diejenige war, die alles gegründet und aufgezogen hat.“
Allein unter Männern
Solche Momente kennen die allermeisten Frauen in Führungsverantwortung. Zum Beispiel, dass der männliche Kollege derjenige ist, der vom Gegenüber adressiert wird, obwohl die Frau die Entscheidungen trifft. „Früher wurde ich immer mal wieder für die Assistentin gehalten“, berichtet auch Kati Wempe. „Aber da stehe ich drüber. Ich habe solche Situationen meist mit Amüsement betrachtet und gewartet, bis das Missverständnis aus der Welt geräumt ist. Und dann konnten wir anfangen, geschäftlich in den Austausch zu gehen.“ Sie ist davon überzeugt, eine innere Haltung, die authentisch zu einem passt, erzeugt den Respekt, den man braucht, um sich auch in Männerrunden zu behaupten. Sie hat es wie ein Mantra verinnerlicht: „Ich bin es. Ich bin unantastbar. Ich überzeuge durch Kompetenz und Charme.“ Generell seien Rollenbilder jedoch kein reiner Konflikt zwischen Männern und Frauen, betont Wempe: „Es ist zu großen Teilen eine Generationenfrage und hängt auch stark von der Branche und der Unternehmenskultur ab.“
Dabei hat weibliche Führung viele Vorteile, darin sind sich alle Expertinnen, die hier zu Wort kamen, sowie die Autorin dieses Textes, die ebenfalls eine Chefin hat, einig. Christina Bauer etwa berichtet von ihren Anfängen im Tourismus in Neuseeland. „Ich kam als ausländische Frau in eher ländlich geprägte Regionen und wollte den Leuten etwas erklären, da muss man sich erstmal ein dickes Fell wachsen lassen“, meint sie. Ihr Weg: Empathie. „Erstmal auf der emotionalen Ebene eine Verbindung herstellen, dann zum Inhalt kommen. Das hat für mich funktioniert.“ Weibliche Unternehmensspitzen können außerdem dafür sorgen, dass weitere Frauen nachkommen, während rein männlich besetzte Etagen häufig eine Führungskultur vermitteln, die sich unmittelbar auf die Personalplanung auswirkt. Vivian Schiffmann berichtet zum Beispiel, dass sie zuletzt zwei junge Leute, einen Mann und eine Frau, eingestellt habe, die nach dem Bewerbungsgespräch erzählten, dass sie sich bewusst für ein Unternehmen mit einer Geschäftsführerin entschieden hätten.
Heike Hundertmark setzt dagegen auf gemischte Doppelspitzen. „Männer und Frauen bringen unterschiedliche Blickwinkel ein. Und wenn es schwierig wird, wenn Preisverhandlungen zu scheitern drohen, Druck aufgebaut wird oder etwas schiefläuft, kann eine gemischt Runde ausgleichend wirken. Nach meiner Erfahrung verändert es die Dynamik, wenn mindestens eine Frau mit am Tisch sitzt“, sagt sie. „Denn es geht ja nicht darum, gegen die Männer zu arbeiten, sondern darum, gemeinsam bessere Unternehmen zu schaffen.“
