Kolmune von Udo Möbes: Wieviel Mitdenken ist erwünscht?

Es gibt 100 Chancen, um die Selbst- und Eigenverantwortung zu fördern.

In den letzten Wochen zeigt sich mancher Chef sehr überrascht, wie eigen- und selbständig seine Mitarbeiter zu Corona-Zeiten von zuhause arbeiten können. Interessant daran ist vor allem, wo diese Überraschung herkommt.

Glauben einige von uns vielleicht noch, dass erwachsene Menschen von anderen beaufsichtigt und angewiesen werden müssen, damit dabei etwas Sinnvolles zustande kommen kann? Etwa wie bei einer Schulklasse, die das Klassenzimmer auf den Kopf stellt, kurz nach dem der Lehrer für ein paar Minuten aus dem Raum ist?

Vielleicht schleppen manche ein längst überholtes Mitarbeiter- Bild mit sich herum? Und vielleicht ist jetzt genau der richtige Zeitpunkt, das zu hinterfragen. Bevor bei der Rückkehr zum Büroalltag die alten Foto-Rahmen wieder an der gleichen Stelle aufhängt werden!

Stecken wir immer noch im Arbeitskampf?

Auch wenn wir zum Glück die Konflikte der Industriellen Revolution weit hinter uns gelassen haben, gibt es weiterhin die beiden Lager: Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Vielleicht leitet uns immer noch das klassische Bild von beiden Protagonisten? Der Kapitalist, der auf Profit aus ist und dem Ausbeutung vorgeworfen wird? Und der (Mit-)Arbeiter, der, sobald er nicht mehr kontrolliert wird, die Füße hochlegt?

Dann ginge das Gezerre um die Macht halt nur in die nächsten Runden? Gab es in den 80er Jahren noch 100 Bewerber auf einen Ausbildungsplatz, so konnten wir in manchen Branchen im letzten Jahr fast schon die umgekehrte Quote beobachten. Hat man vor Jahren noch aufwändigste, mehrstufige Assessments durchgeführt, um die besten Kandidaten herauszufiltern, lässt man heute zum Beispiel bei Pflegeberufen unangenehme Fragen gleich stecken – um ja nicht den einzigen Bewerber zu vergraulen. Und inzwischen kann man sich fragen, wer sich hier bei wem vorstellt? Und wer bewirbt sich um wen? Der wirtschaftliche Abschwung wird das vielleicht abfedern, aber für die nächsten Jahre scheint es klar zu sein, dass sich qualifizierte Mitarbeiter eher den Arbeitgeber aussuchen werden, als andersherum.

Warum nicht einfach miteinander?

Okay, je nach Situation am Arbeitsmarkt gibt es unterschiedliche Kräfteverhältnisse. Aber muss dieser Vorteil denn wirklich bis auf das letzte ausgereizt werden? Auf die lange Sicht kann doch nur funktionieren, wenn die gegenseitigen Interessen ausbalanciert sind. Wenn zum Beispiel Mitarbeiter nur in einem Unternehmen arbeiten, da sie keine bessere Alternative haben, dann ist das vermutlich nicht ein Ort der Quell der Freude und der persönlichen Erfüllung. Übrigens macht das auch keinen Unternehmer glücklich – auch wenn das im gängigen Klischee-Denken gerne unterstellt wird!

Die gleiche Augenhöhe

Die Spatzen pfeifen diese Zauberformel schon länger vom Dach. Nur sagt es sich viel einfacher daher als es dann in einem Betrieb umgesetzt wird. Der eine verbindet damit „nur“ Respekt und Wertschätzung. Der andere versteht darunter basisdemokratische Entscheidungen in allen Unternehmensbelangen. Als Chef empfiehlt es sich daher, sich vorher Gedanken zu machen, warum mir das wichtig ist und zu was ich auch persönlich bereit bin. Es sollte mehr als nur eine Mode sein.

Wenn ich am Ende als Inhaber die Verantwortung habe, dann sollte ich mir überlegen, wieviel Verantwortung ich an welchen Stellen abgeben möchte. Und dann ist es auch wichtig,  sich daran zu halten. Ansonsten ist das nur ein Lippenbekenntnis und der Schuss geht komplett nach hinten los. Dieses Miteinander gelingt bisher in manchen Teams, Betrieben oder ganzen Unternehmen besser als in anderen. Nun haben viele aber plötzlich die Erfahrung gesammelt, dass es fast besser läuft, wenn man von zuhause arbeitet? Daher gilt es nun zu erforschen: Was erschwert uns die Zusammenarbeit im Büro? Wo wird die Initiative und Eigenverantwortung behindert, die sich im Home-Office so entfalten konnte? Welchen Beitrag habe ich daran als Führungskraft?

Die Basis ist Vertrauen

Auch das sagt sich so einfach. Genau an dieser Stelle kommen doch sehr viele verschiedene Dinge zusammen. Eine Vielzahl von Erfahrungen aus Beruf und persönlichen Umfeld und unterschiedlichste Charaktere der handelnden Personen. Vertrauen ist kein Schalter, auf den man drückt, es kann nur wachsen und entstehen, wenn es erlebt wird. Das Schöne ist, es gibt vermutlich jeden Tag 100 Möglichkeiten im Job, wie Vertrauen in einem Betrieb gelebt und erlebt werden kann. Die Kehrseite ist allerdings auch, dass auch 100mal das Gegenteil bewirkt werden kann. These: Es ist vielen Führungskräften oft nicht bewusst, welchen direkten Beitrag sie daran haben, Selbst- und Eigenverantwortung zu beeinflussen? Beispiele?

Drei Griffe an die eigene Nasenspitze:

1.) Chef allwissend Wenn ich als Chef zu jeder Fragestellung die Lösung kenne und diese ungefragt mitteile, dann darf ich mich nicht wundern, wenn mein Umfeld das brav umsetzt („Er oder sie will es so…“). Ambitionierte Kollegen werde ich so sicherlich bald verlieren. Die Alternative könnte sein, dass meine Führungsschwerpunkte mehr auf Fragen zu Zielen und Motivation (Warum?) liegen, anstatt die (alten) Lösungen vorzukauen.

2.) Das letzte Wort hat der Chef Vermutlich ist allen Mitarbeitern klar, dass es so ist. Wenn ich als Chef allerdings nicht der Versuchung widerstehen kann, auch noch bei der Farbwahl der Servietten in der Kaffee-Küche reinzugrätschen, dann darf es mich nicht wundern, wenn die Entscheidungs- und Gestaltungsfreude zu wichtigeren Themen im Team gegen Null geht. Ein nützlicher Helfer für den Chef könnte sein: Muss ICH das wirklich JETZT entscheiden?

3.) Verbindlichkeit statt Versprechungen … was interessiert mich das Geschwätz von gestern? Und wenn ich als Vorgesetzter immer wieder Dinge ankündige, die dann stillschweigend nicht passieren, ist doch klar, dass beim nächsten Mal die Ohren auf Durchzug gestellt sind. Als Chef genieße ich da kein Schlupfloch- Privileg, sondern im Gegenteil: Ich bin das Vorbild. Wenn ich selbst die Termine und Absprachen halte, dann kann ich das auch von meinem Umfeld erwarten. Erfahrungsgemäß geht das sehr schnell und hat eine große Wirkung in Organisationen.

Udo Möbes ist selbstständiger Berater, Trainer und Business-Coach und betreibt seit 2015 mit seiner Frau Ulrike Peter das Seminarhaus „Saiger Lounge“ im Schwarzwald. Er begleitet Change-Prozesse in Unternehmen und coacht Geschäftsführer-Teams oder einzelne Führungskr.fte. Für das Digital-Unternehmen Virtual Identity mit 180 Mitarbeitern in Freiburg, München und Wien war er zuvor 16 Jahre lang an der Spitze tätig, davor arbeitete er 11 Jahre für die Haufe Mediengruppe. Udo Möbes gibt an dieser Stelle regelmäßig seine Erfahrungen mit Coaching-Themen an unsere Leser weiter.