Der Freiburger Arno Bohn führt mit seiner Tochter Angela die Unternehmerberatung Bohn Consult. Er war an der Spitze der Unternehmen Nixdorf und General Electric tätig, bei Porsche war er von 1989 bis 1992 Vorstandsvorsitzender. Ein Gespräch über die heutige Führung von Unternehmen und wie sie sich verbessern lässt.
INTERVIEW: RUDI RASCHKE
Herr Bohn, in der politischen Welt sieht die Disruption so aus, dass narzisstische Rüpel, Extremisten und Autokraten in höchste Ämter gewählt werden. Ist es um die Teamfähigkeit allgemein schlecht bestellt?
Grundsätzlich nicht. Was in der Politik geschieht, ist die Abkehr vom Konsens-getriebenen Regieren und vom Versuch, alle einzubinden und abzuholen. Das ruft mancherorts eine Sehnsucht hervor, gegen die politische Korrektheit seine Stimme abzugeben, egal, um welche Standpunkte es dabei geht. In Wirtschaftsunternehmen verhält sich das komplett anders.
Warum?
Würden sich Unternehmensvorstände in ihrem Selbstverständnis so darstellen wie mancher politische Amtsträger, wären keine Talente mehr zu gewinnen. Für die Überzeugungskraft gegenüber heutigem Personal, auch für dessen Entwicklung, braucht es ganz andere Fähigkeiten: Als Unternehmen muss ich etwas Sinnstiftendes bieten, vor allem, wenn ich die „Millennials“ erreichen will, die um die Jahrtausendwende geboren wurden.
Was ist deren Motivation?
Sehr viele von ihnen fragen sich: Ist das, was ich tue, gut für mich und gut für die Gesellschaft? So lautet ihre Motivation im Unternehmen, ehe sie im metaphorischen Sinn den Anker werfen. Es geht nicht mehr so sehr um die „Was“-Frage nach dem Produkt, an dem jemand arbeitet oder dem „Wie“ – sondern die viel tiefergehende Frage nach dem „Warum“: Warum ist es gut für mein Umfeld, die Gesellschaft, kann es die Menschheit voranbringen?
Das klingt nach einer Haltung, die vermutlich nicht in allen Branchen gleich schnell auf dem Vormarsch sein dürfte…
Sicher nicht bei allen, aber auch Industriebetriebe alten Schlages müssen Ingenieure und Ingenieurinnen oder Marketingmitarbeiter finden, die überzeugt sein wollen, um sich mit dem Unternehmen zu identifizieren.
Was bedeutet das für zeitgemäße Führung?
Sie muss Menschen für eine Sache begeistern können, um junge Leute zu binden. Und sie muss sich bewusst sein, dass sich die Unternehmensziele gewandelt haben. Wo früher alle Ziele auf die Steigerung des Marktwerts im Sinne des Shareholder Value ausgerichtet waren, spielt heute auch der CO2- Abdruck des Unternehmens eine Rolle.
Ist das ein kurzfristiges Führungsthema? Eines, dass sich mit der nächsten Generation oder einer Delle am Arbeitsmarkt wieder relativieren könnte?
Ich denke eher, dass wir es hier mit einem Megatrend zu tun haben. Der Fachkräftemangel wird sich auch bei einem Konjunkturabschwung nicht ins Gegenteil verkehren. Im Gegenteil: Die Frage nach der Sinnhaftigkeit führt mehr und mehr dazu, dass neben den akademischen auch die Berufe im Handwerk für qualifizierte Bewerber zu empfehlen sind. Sofern sich ein Betrieb den Herausforderungen stellt: Auch das Handwerk muss sich auf einer Website und in sozialen Medien gut präsentieren, nicht nur für die Kunden, sondern auch für potenzielle Mitarbeiter. ich sehe hier aber einen weiteren Megatrend…
Welchen?
Es ist die Taktung. Wir werden dank der Digitalisierung ständig schneller, das bringt eine Stresskomponente mit sich. Auch von regionalen Mittelständlern wird ein Tempo erwartet, das die Menschen global schätzen gelernt haben. Eine Nacht über etwas zu schlafen, das geht heutzutage fast nicht mehr. Umso mehr wird es zur Kunst, die Dinge schnell, aber auch gewissenhaft zu erledigen.
Aber wie kann der Chef eines Mittelständlers seine Arbeit reflektieren und sein Unternehmen modern aufstellen, wenn er ein gefühlt immer schnelleres „Hamsterrad“ gar nicht mehr verlassen kann?
Indem er seinen Kunden gegenüber Ruhepausen kommuniziert. Ich gebe zu, dass ich es früher selbst für eine Schnapsidee gehalten habe, aber heute kann ich nur empfehlen, dass beispielsweise zwischen 19 Uhr abends und 7 Uhr morgens der Mailverkehr ausgesetzt wird – außer in Notfällen oder bei Geschäften mit anderen Kontinenten.
Und trotzdem sollte der Kunde mehr denn je den Mittelpunkt darstellen?
An „Customer Centricity“ kommt tatsächlich kein großes oder kleines Unternehmen mehr vorbei. Ich verstehe dies aber vor allem als einen Blick in die Schrittfolgen von Prozessen, die vom Kunden her gedacht werden müssen, nicht mehr nur von internen Schnelligkeits- und Effizienzanforderungen des Unternehmens. Denken Sie an ein Beispiel, das jeder von uns kennt, den Konfigurator auf der Website von Automobilunternehmen: Ich gehe davon aus, dass er in der internen Präsentation der Software wunderbar funktioniert. Trotzdem brechen nach meiner Beobachtung 70 Prozent der Nutzer das Ganze ab, weil es zu komplex wird. Oder nehmen Sie das Beispiel des italienischen Schnell-Restaurants, bei dem ich der Bestellung und bei der Bezahlung gleich zweimal in einer Schlange stehen muss. Wer denkt bei so etwas an die Kunden?
Kundenbezogenheit, Innovation, Mitarbeiterbindung – wie lässt sich das in Unternehmen einrichten? Mit besonderen Change-Teams oder von unten nach oben? Oder hängen diese mehrheitlich von der Spitze ab?
Ohne wenn und aber: Ja. Einer muss vorne hinstehen, nicht nur, um die Mitarbeiter zu begeistern. Je größer die Firma ist, um so mehr brauchen sie Ideen, dass die Leute das Unternehmen ständig neu erleben. Weg von den sogenannten Silo- oder Kamin-Laufbahnen, bei denen sich Einzelne über drei Jahrzehnte hinweg mehr oder weniger mit Ersatzteilen beschäftigen, um ein Beispiel zu nennen. Und damit hin zu einer Unternehmenskultur, die neben dem vertikalen Berufsweg eben auch horizontal Herausforderungen in unterschiedlichen Feldern schafft. Damit lassen sich dann auch jene Mitarbeiter finden, die mobil sind – sowohl geografisch wie funktional.
