Wenn es darum geht, einer Firma neue Strukturen zu verpassen, sprechen Unternehmensberater von Transformation. Auf dem Weg dahin ist New Work ein großes Thema. Auch die Corona-Krise könnte Chancen bergen.
VON DANIEL RUDA
Wie so vielen Texten in der Ausgabe, die inmitten der Corona-Krise entsteht, geht auch diesem eine Videokonferenz voraus. Per Link eingeladen haben Michael Kirsch und Ulrich Lohmann. Beide sind eigentlich Biologen, waren aber viele Jahre in der Industrie tätig. Vor gut einem Jahr haben sie sich als Unternehmensberater zusammengeschlossen und gemeinsam die Agentur Proceed gegründet.
Auch und gerade New Work ist für sie dabei heute ein Thema. Zu alt seien sie für diesen Trend nicht, erfahren genug schon. Kirsch ist 62 und schon länger als Berater unterwegs, Lohmann ist 60 Jahre alt. Eigentlich wollten sie in den kommenden Wochen auch New Work-Vorträge und Seminare in der Region halten, Proceed-Akademie nennen sie das. Wegen des Virus‘ mussten sie die Termine aber absagen.
Nun also ein Zoom-Meeting via Home Office. Es ist die letzte Woche im März, die Einschränkungen im gesellschaftlichen und geschäftlichen Leben gelten schon seit einigen Tagen. Lohmann sitzt in Radolfzell vor einem Bücherregal, Kirsch in Freiburg vor einer weißen Wand, die nach einem Mausklick das Start-up-Zentrum Lokhalle als Hintergrund bekommt.
Die neue Arbeit, deren wichtigster Punkt es vor allem sei, Dinge anders anzugehen als in der „alten hierarchisch geprägten Welt“, ist der wesentliche Bestandteil für jene Transformation, um die es den beiden Beratern geht.
Zwei alte Berater und ihr neuer Weg
Um das Unternehmen Proceed haben Kirsch und Lohmann ein Netzwerk mit sechs weiteren Beratern und Beraterinnen gespannt, um eine ganzheitliche Sicht auf die Kunden zu bekommen. In die Beratung und Betreuung der Kunden, vier große mittelständische Industrieunternehmen aus Süddeutschland sind es aktuell, fließt ein Input von der Philosophin über den Diplomingenieur bis zur angedockten IT-Firma.
Am Ende des Weges soll der Wandel vollzogen sein zu einer Unternehmensstruktur, die sich selbstorganisiert an neue Bedingungen anpassen kann. Das war schon vor Corona in den Leitlinien ihres Modells so formuliert. Wegen der aktuellen Pandemie ist diese Aufgabe wohl dringender denn je. Während einige Unternehmen sich bisher aus eigenem Antrieb dahingehend durchleuchtet haben, sind viele wegen dieser Pandemie und ihren Folgen nun richtiggehend gezwungen dazu, neue Wege zu gehen.
Ulrich Lohmann, Typ absoluter Optimist, spricht vom Rückenwind für Veränderungen, den die Corona-Krise neben all den Schwierigkeiten für die Unternehmenswelt bringen kann. Das Virus habe dafür gesorgt, dass bekannte Strukturen von heute auf morgen nicht mehr da seien. „Und jetzt sieht man schon eine Welle von Innovationen“, weil es auch gar nicht anders gehe. Es muss nicht nur weitergehen, sondern voran.
„In Krisensituationen erfindet man neue Arbeitsformen, sie können ein Gewinn für den normalen Alltag sein“, sagt Michael Kirsch, der in seinem früheren Berufsleben Geschäftsführer des Tumorzentrums an der Uniklinik Freiburg und später Abteilungs- und Bereichsleiter in international tätigen Pharmaunternehmen wie Pfizer war. Als er dort Mitte der Nullerjahre für den Rückruf eines Medikaments verantwortlich war, fand er in dieser Extremsituation Mitarbeiter, die trotz großer Turbulenzen Lösungen suchten und einen großen Anteil daran hatten, die schwierige Situation zu meistern. Wie sie im vierten Stock eines Bürogebäudes in Karlsruhe bis tief in die Nacht saßen, erinnert Kirsch noch genau.
„In Krisensituationen erfindet man neue Arbeitsformen, sie können ein Gewinn für den normalen Alltag sein.“
Michael Kirsch
Gut möglich, dass mancher Unternehmer in ein paar Jahren an die Corona-Krise und daran zurückdenken wird, wie in einem Home Office ein ganz neuer Ansatz entwickelt wurde. „Wir hoffen, dass es nach Corona viele Führungskräfte geben wird, die aus dieser tiefgreifenden Krise mit Erkenntnissen und Vertrauen in die Mitarbeiter herauskommen“, sagt Kirsch, der sich vor zehn Jahren als Berater selbständig gemacht hat und besonders auf Führungskultur in Unternehmen spezialisiert hat. Er ist auch Gründer der Manufaktur für Führungskräfte im Mittelstand, ein vor allem als Netzwerk funktionierender Verein.
Im Mittelstand ist das Thema New Work nicht weit verbreitet, während es in großen Konzernen und kleinen Start-Ups fast zur Religion verklärt wird. Man müsse betonen, dass es hier nicht nur darum geht, ein offenes Büro mit schicken Möbeln aufzuhübschen, sondern um Themen wie etwa die Digitalisierung („Da müssen Firmen investieren und die Vorteile nutzen, die neue Lösungen bieten“) auf der einen Seite und unter anderem das Abstecken der Unternehmenswerte auf der anderen Seite. Wofür steht man eigentlich? Und noch wichtiger: Wofür will man stehen?
Unternehmer sollten sich und ihr Wirken dahingehend hinterfragen. „Wenn ein Chef seinen Mitarbeitern nicht mit Empathie und Respekt begegnet, kann eine Transformation nicht funktionieren“, sagt Michael Kirsch. „Wenn wir den Menschen in Zukunft mitnehmen wollen, dann müssen wir uns in unserem persönlichen Anspruch an Führung weiterentwickeln.“ Die vor allem in der Industrie weitverbreitete Selbstbehauptung müsse Integration weichen.
Wie eine Firma gezielt Vertrauen in die Mitarbeiter stecken kann, damit kennt sich Kirschs Partner Ulrich Lohmann aus. Der promovierte Biologe gestaltete zuletzt 13 Jahre lang den Kultur- und Organisationswandel bei der Firma Allsafe in Engen am Bodensee aktiv mit. Sein Bruder Detlef leitet das Unternehmen, gemeinsam haben sie das Buch „Und heute lege ich los“ über jene andere Art der Arbeit geschrieben, die in der Firma am Bodensee in einem jahrelangen Prozess eingeführt und verfeinert wurde – und die sich auch schon in einer Titelgeschichte des Spiegel zum Thema New Work wiedergefunden hat.
Allsafe stellt Systeme zur Sicherung von Ladungen her, für Kleinbus bis Airbus. Ein Mittelständler mit rund 270 Mitarbeitern, dessen Transformation manche als eine Art Revolution beschreiben. „Das Unternehmen funktioniert nicht als hierarchisches Konstrukt von oben nach unten, sondern als Netzwerk“, sagt Lohmann. Die Hierarchien sind flach, die Mitarbeiter sind mit Freiheiten und Verantwortung gleichermaßen ausgestattet. In der Werkshalle gilt Vertrauensarbeitszeit, in der Büroetage haben Angestellte in ihren Bereichen mehr Befugnisse als der Chef selbst.
Über Allsafe kamen Kirsch und Lohmann wieder in Kontakt, nachdem sie sich jahrelang nicht gesehen hatten. Diese Aufgabe ist ihre eigene Art von New Work. „Wir wollen daran mitwirken, Dinge positiv zu verändern“, sagt Ulrich Lohmann, „die Leute empowern, nach vorne zu gehen“, fügt Michael Kirsch am Ende der Videokonferenz hinzu.
Eine gewisse Skepsis am Thema New Work äußert dagegen der Freiburger Martin Claßen. Er berät seit 30 Jahren Unternehmen und deren Führungskräfte und hat vergangenes Jahr ein Buch über Change Management und die dabei auftretenden Spannungsfelder geschrieben. In lockerer Schreibe stellt der Freiburger in seinem neuen Buch den traditionellen Weg („Oldie but Goldie“) dem innovativen Ansatz New Work gegenüber.
Der Begriff New Work ist für Claßen zum „überreizten Buzzword geworden, in das auch oftmals Sozialromantik hineinprojiziert wird“. Da gebe es für die Mitarbeiter das neue wohnzimmerähnliche Großraumbüro mit schönen Möbeln und dahinter steckt dann das wirtschaftliche Ziel Kosten einzusparen, weil viele kleine Büros wegfallen. „Da wird der Begriff New Work oft missbraucht, weil er nicht weitreichend genug ausgefüllt wird“, sagt Claßen, der hauptsächlich mittlere und große Kunden in Deutschland und der Schweiz berät und die vergangenen drei Jahre Chefredakteur des Magazins „Changement“ im Handelsblatt-Verlag war. Das aktuelle Buch ist sein viertes, zudem ist er Autor mehrerer Studien über People Management. Eine Gefahr bei New Work bestehe laut Claßen auch, wenn Geschäftsführer das Thema als persönliches Karrieresprungbrett sehen, und die Firma am Ende mit einem unausgereiftem Konzept zurückbleibt.
Dass es für Unternehmen insgesamt in Richtung Megatrend New Work gehe, wertet er indes nicht als negative Entwicklung, sondern als evolutionären Prozess. Den Trend müsse man in Veränderungsprozessen bedienen, auch wenn in einer Region wie Südbaden bei den vielen mittelständischen Betrieben noch nicht allzu viel New Work zu sehen sei. Claßen hält Zurückhaltung nicht für den schlechtesten Weg. „Es gibt immer auch Situationen, in denen klassische Strukturen die bessere Lösung sind. Man muss nicht alles zwanghaft auf Neu trimmen“. Unternehmen müssen rausfinden, womit sie einen Schritt nach vorne machen können.
Es wird in jedem Fall spannend zu sehen sein, ob sich die kurzfristigen positiven Entwicklungen, die es in diesen schwierigen Wochen innerhalb von Unternehmen durchaus schon gibt – aus dem Home Office wird gut gearbeitet und der Zusammenhalt wächst – als neuer Teil von Strukturen festigen werden. Transformation ist immer ein dynamischer Prozess – die Corona-Krise ist ein organischer Beschleuniger.
