Alle tanzen nach einer Pfeife? Jeder entscheidet selbst, wo’s lang geht? Irgendwo dazwischen liegt die passende Art von Leadership, die im Idealfall dazu führt, dass alle gemeinsam erfolgreich sind. Wie die Welt und die Wirtschaft ist auch das Thema Führung in Bewegung – nicht immer vorwärts.
Text: Kathrin Ermert
Wir haben uns in den zurückliegenden Wochen viel mit Leadership beschäftigt, dafür zahlreiche südbadische Unternehmen besucht und mit vielen Menschen aus der Region über gute Führung gesprochen. Dabei haben wir deutliche Widersprüche zu dem wahrgenommen, was wir parallel in den Nachrichten sehen. Da wollen auf der einen Seite starke Autoritäten die Probleme der Welt lösen, und auf der anderen Seite finden Veranstaltungen zu Agilität oder Shared Leadership statt. Während hier Fachleute aus HR, Arbeitspsychologie oder Coaching über Gesehenwerden und Augenhöhe, geteilte Verantwortung oder Diversität informieren und diskutieren, beobachten wir zugleich, wie genau diese Werte und Errungenschaften weltweit in die Defensive geraten.
„Wenn alte Führungsmuster wanken, klammern sich manche an ihre Gewohnheiten.“ — Rebecca Paul, Unternehmensberaterin
Exemplarisch für diese Entwicklung steht der selbstverliebte US-Präsident Donald Trump. Und sein Vorbild macht Schule, schrieb die Organisationspsychologin Merete Wedell-Wedellsborg kürzlich im Manager Magazin: Allmachtsfantasien und Egoismus seien in Führungsetagen en vogue. Zugleich gerät dort die Diversifizierung ins Stocken, wie das Negativbeispiel SAP exemplarisch verdeutlicht. Schon vor den Diskussionen um den rein männlich besetzten Zirkel von Friedrich Merz hat die Rolle rückwärts in der freien Wirtschaft begonnen: Laut Albright-Stiftung rückten zuletzt wieder deutlich weniger Frauen neu in die Vorstände deutscher Unternehmen. „Wenn alte Führungsmuster wanken, klammern sich manche an ihre Gewohnheiten“, kommentiert Rebecca Paul diese Entwicklung. Für die Unternehmensberaterin aus Neuenburg zeigt der aktuelle Backlash beim Thema Führung daher vor allem, wie sehr sich das System bereits verändert hat –auch durch Frauen in Spitzenpositionen.
Reha Zentrum St. Blasien: Ein Teil des Ganzen
Auf der großen Bühne mögen ältere Herren wieder oder immer noch dominieren, andernorts findet man junge, fähige und motivierte Frauen, die Führungsaufgaben übernehmen und Probleme pragmatisch angehen. Zum Beispiel Vivien Hinze. Die 33-Jährige ist seit Anfang des Jahres Geschäftsführerin des Reha-Zentrums St. Blasien und bildet dort nun die Klinikleitung zusammen mit dem Ärztlichen Direktor und dem Pflegedienstleiter. Der auf Psychosomatik spezialisierte Klinikverbund ist mit knapp 200 Mitarbeitenden ein großer Arbeitgeber in dem idyllischen Schwarzwaldstädtchen. Er besteht aus drei Häusern, die zwischen den 1970er- bis 1990er-Jahren zur Unternehmensgruppe zusammengewachsen sind, lange von den Inhaberfamilien und seit 2010 von wechselnden Geschäftsführungen geleitet wurden.
Vivien Hinze (33) ist Geschäftsführerin des Reha-Zentrums St. Blasien. Sie arbeitet seit 2018 für den auf Psychosomatik spezialisierten Klinikverbund mit knapp 200 Mitarbeitenden und war zuvor Verwaltungsleiterin.
Die Probleme sind klar: Fachkräftemangel, Sanierungsstau, dazu noch Corona. Die bisherigen Lösungen haben zwar Veränderungen in Gang gesetzt, aber noch nicht alle Herausforderungen bewältigt. „Die patriarchalische Kultur steckt noch tief in den Strukturen und den Köpfen“, sagt Vivien Hinze. Ein allzu abrupter Wechsel zu einer agilen und selbstorganisierten Arbeitsweise hätte viele Mitarbeitende daher verunsichert. Hinze, die direkt nach ihrer Ausbildung als Kauffrau für Büromanagement 2018 ins Reha-Zentrum kam und 2023 die Verwaltungsleitung übernahm, kennt die Einrichtung und die Menschen gut. Sie weiß, dass die Veränderungen Zeit und Raum brauchen.
„Die patriarchalische Kultur steckt noch tief in den Strukturen und den Köpfen.“ – Vivien Hinze, Geschäftsführerin Reha- Zentrums St. Blasien
Zur organisatorischen kommt die finanzielle Herausforderung: Das Reha-Zentrum muss das Geld für die nötigen Investitionen selbst erwirtschaften und die Sanierung parallel zum laufenden Betrieb stemmen, ohne diesen zu sehr zu beeinträchtigen. Das sind im Wortsinn viele Baustellen für die junge Chefin. „Es motiviert mich, da anzufangen, wo andere aufhören“, sagt sie. Und sie glaubt an den Erfolg, zumal die Nachfrage nach psychosomatischer Reha groß sei. Hinze versucht, alle Stränge zusammenzuführen, und kann sich dabei auf ihr „tolles Team“ verlassen, das bereits so arbeitet, wie es die ganze Organisation künftig tun soll: eigenverantwortlich und vertrauensvoll. Ihr Leitsatz lautet: „Ich bin nur ein Teil des Ganzen.“
Trumpf Ditzingen: Vorbilder für Führungstandem
Das gilt bei Kathrin Anandasivam und Katja Tiltscher sogar für ihre Funktion: Die Ingenieurin und die HR-Spezialistin teilen sich seit acht Jahren eine Leitungsfunktion beim schwäbischen Maschinenbauer Trumpf in Ditzingen. Bis Ende vergangenen Jahres waren sie für die globale Forschungs- und Entwicklungsabteilung der Werkzeugmaschinen mit 1200 Mitarbeitenden zuständig. Seit Januar verantworten sie den Bereich Corporate Technology & Innovation. Mit einem kleinen „Overlap“ kommen die beiden zusammen auf etwas mehr als eine Stelle. Ihr Co-Leadership habe als „Verlegenheits-Move“ begonnen, erzählten die Chefinnen jüngst auf Einladung der Freiburger Personalmanufaktur. Weil ihr Führungsmodell aber so gut funktioniert, reden sie nun regelmäßig darüber.
Kathrin Anandasivam (43) ist Wirtschaftsingenieurin und teilt sich mit Katja Tiltscher (siehe unten) seit acht Jahren eine Leitungsfunktion beim schwäbischen Maschinenbauer Trumpf in Ditzingen.
Am Anfang standen zwei erfolgreiche junge Frauen mit Leitungserfahrung und kleinen Kindern, von denen eine gerade aus der Elternzeit zurückkam und mit einem neuen Posten versorgt werden musste. Die beiden kannten sich gar nicht, siezten sich und wussten anfangs nicht, wie die geteilte Führung funktionieren soll. Immerhin gab es einen Coach, der sie begleitete. Mit ihm übten die beiden vor allem das Streiten. Das sei extrem wichtig, betonen Anandasivam und Tiltscher. Im Führungsteam müssten Konflikte immer sofort ausgeräumt werden, denn gegenseitiges Vertrauen sei die Basis. Teilweise stören Kleinigkeiten, etwa in der Kommunikation. Ein „wir“ statt ein „ich“ zum Beispiel kann den Unterschied machen.
Katja Tiltscher (43) ist Betriebswirtin und Tandempartnerin von Kathrin Anandavisam. Ihr Co-Leadership begann als „Verlegenheits-Move“ und entwickelte sich zum Best Practice, über das die beiden regelmäßig bei Veranstaltungen sprechen.
„Es muss menschlich passen“, lautet die wichtigste Erkenntnis der beiden. Eine andere: Erfolg zu gönnen, könne schwieriger sein, als gemeinsam zu scheitern. Und es sei zwingend, dass Vertrag und Gehalt des Tandems identisch sind. Unter diesen Voraussetzungen sehen Anandasivam und Tiltscher Co-Leadership als absolutes Erfolgsmodell – auch für die Mitarbeitenden, weil sie sich die Führungsperson, mit der sie besser klarkommen, als Ansprechpartnerin aussuchen können. „Ich glaube fest daran, dass auch auf Geschäftsführungsebene Tandems guttun, denn jedem Chef fehlt immer irgendwas“, sagt Tiltscher. „Man hinterfragt hierdurch viel mehr“, ergänzt Anandasivam. Ihr gemeinsamer Vortrag zeigt das eindrucksvoll: Die beiden gehen sehr wertschätzend miteinander um, werfen sich die Bälle gekonnt zu, die eine macht da weiter, wo die andere aufhört, und sie lassen sich immer ausreden.
Shared Leadership: Zwischen eins und alle
Kathrin Anandasivam und Katja Tiltscher sind gleich alt und in derselben Lebenssituation. Co-Leadership könne aber auch die generationenübergreifende Zusammenarbeit fördern, betont der Denzlinger Arbeitsmarktexperte Andreas Seltmann. Er absolviert gerade eine Weiterbildung zum Tandemcoach und arbeitet dabei selbst in einem altersdiversen Tandem, um ein Co-Leadership-Paar bei Festo in Esslingen zu begleiten – das sei „echt spannend“.
Randolf Jessl, der mit seiner Firma Auctority in Freiburg Fach- und Führungskräfte in Sachen Leadership und Kommunikation berät, hat ein Buch zum Thema geschrieben. „Es gibt keinen Bausatz dafür, sondern unzählige Möglichkeiten, Führung zu teilen“, sagt Jessl und zeigt ein Bild von sechs Männern und einer Frau – der aktuelle BMW-Vorstand. Auch das sei eine Form von geteilter Führung. Shared Leadership umfasst laut Jessel „alles zwischen eins und alle“: von der früher gängigen Alleinherrschaft an einem Ende der Skala bis zur Selbstorganisation am anderen.
Randolf Jessl (57) arbeitete als Wirtschaftsjournalist für Axel, Burda, Yukom und Haufe, ehe er 2017 seine Firma Auctority gründete, die Fach- und Führungskräfte berät. Er hat ein Buch über Shared Leadership geschrieben.
„Man kann als formale Führungskraft Führung nur teilen, nicht delegieren“, betont der Coach und listet Vorteile von Shared Leadership auf: Man verteilt Aufgaben stärkenorientiert, entlastet Führende, entdramatisiert die Aufgabe und erschließt sie damit größeren Kreisen, arbeitet der Konsumentenhaltung von Mitarbeitenden entgegen, lässt Teams reifen und verbessert im Idealfall die Performance. Aber es gibt auch Herausforderungen. „Man muss die Mitarbeitenden ertüchtigen und schulen. Es ist ein Umparken im Kopf“, sagt Jessl. Seine Empfehlung: „Mit kleinen Schritten anfangen, die Organisation den Wandel spüren lassen.“
Sebastian Dahlke (48) ist Kaufmann und teilt sich die Geschäftsführung des Gundelfinger Pumpenherstellers Hermetic, der rund 700 Mitarbeitende beschäftigt, mit dem Ingenieur Nicolaus Krämer.
Das passiert gerade beim Gundelfinger Pumpenhersteller Hermetic. Die Geschäftsführung des 160 Jahre alten Familienunternehmens bestand zwar immer aus mehreren Köpfen der beiden Gesellschafterfamilien. Zuletzt waren es drei. Doch das hatte bislang wenig mit Shared Leadership zu tun. Jede Führungskraft werkelte im eigenen Bereich für sich allein.
„Wir kommen von einer eher patriarchalischen Führung, aber das hat nicht mehr funktioniert.“ – Sebastian Dahlke, Geschäftsführer Hermetic
„Wir kommen von einer eher patriarchalischen Führung, aber das hat nicht mehr funktioniert“, sagt Sebastian Dahlke, der sich seit Mitte 2023 die Geschäftsführung mit Nicolaus Krämer teilt – und zwar im Wortsinn. Obwohl Dahlke Kaufmann und Krämer Ingenieur ist, sprechen die beiden alles ab und vertreten sich gegenseitig – selbst bei Entscheidungen. „Man muss viel reden und kommunizieren“, sagt Dahlke. Es sei ein steter, von einem Coach begleiteter Prozess als Teil der Transformation des Unternehmens – „wir lernen immer noch“. Zwei wichtige Voraussetzungen bringen die beiden, die sich seit der Kindheit kennen, dafür mit: Vertrauen und Offenheit.
