Er ist einer der Muster-Unternehmer in der Region: Christen Merkle, Chef von AHP Merkle, im Gespräch über Qualität „Made in Gottenheim“, seinen Generationenbetrieb, das soziale Engagement – und die weiteren Ausbaupläne
Interview: Katharina Müller und Rudi Raschke
Es gibt erstaunlich wenige Interviews von Ihnen, weder lokal, noch in der Fach- oder Wirtschaftspresse, warum?
Christen Merkle (lacht:) Wissen Sie, wenn die von mir ein Bild abdrucken, ist gleich eine halbe Seite voll. Im Ernst: Ich weiß nicht warum, das ist hier bei uns nicht so der Fokus. Wir arbeiten jeden Tag und reden nicht so viel.
Trotzdem kennt man die Marke, Sie haben einen guten Namen in der Region und einen sehr prägnanten Firmensitz.
Klar, die Marke war und ist bekannt. Unser neues Gebäude hat letztendlich den Durchbruch gebracht, in Kombination mit der Eröffnung der B31 West. Das ist schon unglaublich.
Dann ist die Gebäudearchitektur das, woher die Menschen hier am ehesten AHP Merkle kennen?
Gut, das Logo hängt auch viermal dran und ist nachts beleuchtet. Der damalige Bürgermeister Volker Kieber hat, als wir in Gottenheim geplant haben, bewusst gesagt, dass er uns am Ortseingang platzieren möchte. Es macht schon einen Unterschied, ob man es dem Zufall überlässt, oder ob jemand eine Vision hat. Andere Gemeinden haben an ähnlicher Stelle einen Gebrauchtwagenhändler. Oder so.
Sie sind aber in der Region auch mit ihrem Ausbildungsmarketing aktiv, wie gehen Sie hier vor?
Klar, das ist unser Thema. Aber da bringt weder Gebäude noch Standort noch Name was, das müssen Sie sich anders erarbeiten. Wir wollen versuchen, den Anforderungen der heutigen Generation, die einfach anders tickt, gerecht zu werden. Die Jungen sind heute etwas fordernder, letztlich auch weil es der Arbeitsmarkt hergibt. Der Azubi, der früher gelernt hat und bis zur Rente an der gleichen Maschine steht, den gibt es (fast) nicht mehr.
Jenseits der Marke AHP Merkle: Wie lässt sich Ihr Produkt, der Hydraulikzylinder, am besten erklären?
Grundsätzlich ist es natürlich etwas, was nur ein Fachpublikum braucht. Mit Hydraulikzylindern macht man eine Bewegung, man öffnet, schließt oder hält etwas. Hauptsächlich vertreten sind wir im Werkzeug- und Formenbau. Abnehmer, die Formen bauen, gibt es auch in der Region einige. Grundsätzlich sind wir auch stark in der Automobilbranche bei deren Zulieferern vertreten.
Welche Consumer-Produkte entstehen mit Ihrer Hilfe abseits der Autobranche?
Das können wir oft gar nicht sagen. Es können Teile von Kaffeemaschinen, Zahnbürsten oder Handyhüllen sein. Oder Kunststoffteile für einen PKW. Wir wissen nicht bei allen, was am Ende für ein Produkt aus der Spritzgussform fällt.
Können Sie bei der Produktion solcher Waren mit „Made in Germany“ mitbieten?
Qualität heißt natürlich, dass es zunächst teurer ist, aber eben auch langlebiger. Wir überzeugen unsere Kunden fast missionarisch, dass sie nicht am falschen Ort sparen: Der Preisunterschied von unserem Produkt zu einem asiatischen nicht so groß, dass wenn ein defekter Hydraulikzylinder zu einem Ausfall der Form führt, weil Öl austritt, eine Dichtung kaputt ist oder so, dass dieser Ausfall mehr Geld kostet, als unser Zylinder in der Anschaffung teurer ist. Unser Produkt fällt nicht aus. Und darüber reden wir. Da liegt der Vorteil eines Qualitätsproduktes. Der Endkunde hat Ruhe und kann produzieren.
Welche Rolle spielt bei Ihrem Knowhow die Tradition?
Klar helfen uns unsere 44 Jahre Erfahrung, aber auch wir lernen jeden Tag dazu. Und wenn wir neue Produkte an den Markt bringen, sind die in unserem Technikum und bei Testkunden getestet. Die haben millionenfache Hübe hinter sich.
Wie hat sich Ihr Geschäft gegenüber früher verändert?
Ich glaube einfach, dass man früher mehr Zeit hatte. Wir hatten diese Taktzeiten und auch diese Optimierung nicht. Heute wird alles bis an die Schmerzgrenze optimiert. In der Form, bei der Maschine, überall geht man ans obere Limit. Und das alles führt schon dazu, dass eine ganz andere Belastung auf einem Produkt ist als früher. Dem müssen wir natürlich Rechnung tragen. Und beim Kunden sind die Kenntnisse oft nicht mehr so vorhanden wie früher. Dabei denke ich schon auch an den asiatischen Raum aber nicht nur.
Weil es noch eine junge und schnell gewachsene Wirtschaft ist?
Ich glaube, es liegt auch am Schulsystem. Manchmal treffen wir dort einfach auf Dinge, da müssten wir die Physik ändern, um die Anforderungen zu erfüllen. Das geht einfach nicht. Natürlich prallen hier zwei Kulturen aufeinander: Die deutschen Ingenieure sind von einem ausgeprägten Sicherheitsdenken geprägt. Und auf der anderen Seite chinesische Ingenieure, die vermitteln möchten, dass alles möglich ist. Oder eben möglich sein muss.
In welche Märkte teilt sich Ihr Geschäft im Wesentlichen auf?
Im letzten Jahr kam die Hälfte unseres Umsatzes aus Deutschland, die andere Hälfte aus dem Ausland. Davon waren knapp 16 Prozent China und dann verteilt sich das auf die Länder in Europa und Nordamerika. In der EU sind die stärksten Märkte Italien, Portugal und Spanien, dann kommt Tschechien. Portugal hat traditionell einen sehr starken Formenbau.
Was ist für Sie die strategisch schwierigere Aufgabe – die ständige Neuentwicklung von Produkten oder eher der Vertrieb, weil sie mittlerweile sehr viele Orte in der Welt bespielen?
Strategisch ist die größte Aufgabe für uns, dass wir nur in Deutschland produzieren und kein Billiglohnland nutzen, um unsere Produkte herzustellen. Am IG-Metall-Standort Deutschland zu fertigen und weltweit konkurrenzfähig zu sein, das ist schon ein tagtäglicher Spagat. Diese Herausforderung ist aber machbar. Das Hauptaugenmerk liegt im Grunde darauf, dass man in der Fertigung permanent optimiert. Und unsere sehr gut ausgebildeten Arbeitskräfte richtig einsetzt. Und diese bei Laune hält.
Also ist die Entwicklung für Sie weit wichtiger als die Vermarktung?
Ja. Wir tun uns mit der Vermarktung auch nicht gar so schwer, weil wir ein gutes Produkt haben. Wir wollen den Erfolg unserer Kunden vorantreiben, sagen wir. Es ist nicht so, dass wir keine Preisdiskussionen haben und nicht auch Rabatte geben müssen, das bleibt nicht aus. Aber wir bauen Waren, die zwar auch andere bauen aber die dem Endkunden einen Mehrwert bieten. Das Motto „AHP bewegt“ meint nicht nur unser Produkt, sondern, dass auch wir den Markt bewegen wollen. Wir möchten Taktgeber sein. In der Nische, wo wir sind, gelingt uns das bislang ganz gut.
Wie wichtig ist Industrie 4.0 dabei für Sie?
Mein Lieblingsthema…
Sie hören es nicht gern?
Nein. Weil darum zu viel Hype gemacht wird. Wir machen uns viele Gedanken, wie wir optimiert produzieren können, welche technischen Fortschritte es gibt. Aber es muss nicht alles unter den Titel „4.0“ laufen. Das Thema finden sie wahrscheinlich öfter in Betrieben, als die Leute selber denken. Für uns geht es nicht um die Bezeichnung 4.0. Es geht darum, herauszufinden, was für uns sinnvoll ist. Und es sind eher die kleineren aber die permanenten Schritte.
Bei netzwerk südbaden beschäftigen wir uns regelmäßig mit dem Thema Generationen. Sie sind ein Familienbetrieb par excellence: Wie funktioniert es bei Ihnen? Gerade nach dem Tod Ihres Vaters in diesem Frühjahr?
Die Übergabe und das krankheitsbedingte Ausscheiden meines Vaters waren vorbereitet, auch wenn es dann doch viel zu schnell ging. Aber wir haben ja knapp 28 Jahre zusammengearbeitet. Meine Frau ist seit zwei Jahren in der Geschäftsleitung. Das war eine sehr, sehr gute Entscheidung und das sage nicht nur ich, sondern das ist auch ein klares Feedback der Mitarbeiter aus einer Befragung im letzten Jahr. Grundsätzlich ist ein Familienbetrieb natürlich eine Herausforderung aber auch eine Riesenchance. Wir wollen ein Familienunternehmen bleiben. Es sind wieder relativ viele Investitionen hier am Standort in den nächsten 2 Jahren geplant, wir werden unser Brünierbad erweitern und Baden Hydraulik von Waldkirch nach Gottenheim holen. Insgesamt werden wir wieder 6 Millionen Euro in Gottenheim investieren.
Mit dem nächsten Ausbauschritt?
Genau. Wir sind im Moment in Verhandlungen mit über 30 Eigentümern des Geländes, überwiegend Landwirte. Wir erwarten die Notartermine in Kürze und im Frühjahr 2018 wird der Spatenstich für den Neubau von Baden Hydraulik erfolgen.
Wir sind seit Jahren permanent am Investieren. Es gab bei uns Überlegungen, Investoren ins Boot zu holen. Aber das ist nicht unsere Welt, das passt nicht zusammen. Da ticken wir Mittelständler schon anders.
Wie hat man sich das vorzustellen? Diktieren Investoren, dass man ein bisschen unmenschlicher aufzutreten hat?
Ja, es geht schlichtweg in diese Richtung. Das ist einfach ausschließlich renditegetrieben. Punkt. Unsere Überlegung beziehen jedoch immer unsere sehr vielen guten Mitarbeiter, langjährige, leitende, produzierende, bürotätige, ein. Und ich glaube, dass sie genau deswegen bei uns sind, weil sie genau dieses Klima unseres Familienbetriebes wollen.
Aber gibt es auch eine realistische Chance, dass Sie auf lange Sicht ein Familienbetrieb bleiben?
Ja, statistisch gesehen müsste die Chance dafür recht groß sein bei sechs Kindern.
Sie selbst sind mit 20 Jahren eingestiegen, haben Sie eine Vorgabe, welche Voraussetzung erfüllt sein muss für Ihre Nachfolge?
Wir haben es nicht niedergeschrieben, der oder die Nachfolger/in muss es wollen, muss es können und muss sich auch völlig klar sein, was da auf ihn/sie zukommt. Als ich eingestiegen bin, war es ein kleiner Betrieb mit 25 Mitarbeitern. Das ist ein anderer Einstieg als für einen Nachfolger, der in der heutigen Dimension einsteigt. Und du musst auch den Ehepartner dazu haben, der es mitmacht. Ich werde nächstes Jahr 50 und meine Vorgabe ist, dass ich in sechs Jahren ungefähr wissen will, in welche Richtung es geht. Wenn man merkt, dass doch niemand aus der Familie nachkommt, habe ich noch Zeit, in Ruhe eine Lösung vorzubereiten.
Sie sitzen mit Ihrer Frau als Geschäftsführerin im selben Büro, an einer langen Schreibtischreihe. Wie funktioniert das, wie hat man sich das vorzustellen atmosphärisch wie zwischenmenschlich?
Die größere Diskussion hatten wir vor knapp 10 Jahren, als meine Frau eingestiegen ist: Geht das überhaupt? Ich wusste es nicht und sie wusste es nicht. Dann haben wir gesagt, dass man es eigentlich nur wissen kann, wenn man es ausprobiert. Wir haben einfach mal ein halbes Jahr geschaut. Und es hat sehr gut funktioniert, und funktioniert bis heute. Wir kennen uns beide sehr gut und wissen, wann wir wie zu reagieren haben. Und meine Frau kann sehr gut einfach mal nichts sagen, wenn ich….
Und gibt es da keine Konflikte, die man mit nach Hause schleppt?
Das versuchen wir zu vermeiden. Unsere Kinder sind schon viel Kummer gewöhnt und da müssen wir die wenige Zeit, die wir gemeinsam verbringen nicht auch noch Probleme vom Geschäft wälzen. Das sehen wir beide als unsere Aufgabe an, dies ganz klar zu trennen.
Wie ist es mit sozialem Engagement, für das im Betrieb auch Ihre Mutter steht? Wie wird das bei Ihnen weitergeführt?
Wir hatten sehr schwere Zeiten Anfang der 90er Jahre und einige Jahre damit verbracht, den drohenden Konkurs abzuwenden. Es ging dem Unternehmen damals gar nicht gut, aber irgendwie haben wir dann doch noch die Kurve gekriegt.
Meine Mutter war damals beim Roten Kreuz und hatte somit Kontakt zur Ukraine. So kam die Idee, ganz konkret helfen zu wollen um etwas zurück zu geben. Wir haben dann eine Stiftung gegründet, um das möglich zu machen. Bei uns ist das keine Stiftung, wo ganz viele Millionen liegen, sondern sie ist das Vehikel, um die Spenden und Projekte abwickeln zu können. Damit unterstützen wir mit verschiedenen Projekten in der Ukraine Senioren und Kinder. Über 800 Menschen bekommen von uns wöchentlich 2 Laibe Brot. Und Waisenkinder Mittagessen. In den Jahren danach mussten wir dann aber feststellen, dass es bei uns in Deutschland auch immer mehr Leute gibt, denen es nicht so gut geht.
Was haben Sie unternommen?
Wir haben damit begonnen, dass wir anstelle üppiger Weihnachtspräsente die Aktion „Spenden statt Schenken“ ins Leben rufen. Letztes Jahr waren es 45.000 Euro für verschiedene Hilfsorganisationen oder Privatpersonen, u. a. den Freiburger Essenstreff, die Freiburger Tafel o.a.. Wir haben ein Motto, das mir meine Großmutter einmal im Krieg in einem Kinderheim gelesen hat: „Wir geben nicht, weil wir haben, sondern wir haben, weil wir geben“. Dass das auch heute noch Gültigkeit hat, daran glauben wir.
Als Sie die Stiftung aufgesetzt haben, hatten Sie einen schweren Umsatzrückgang gehabt, im Jahr des Gottenheimer Neubaus 2009 ebenfalls. Wieviel stand damals für Sie auf dem Spiel? Bestand die Gefahr, dass das Ding möglicherweise nicht fertig wird, eine halbe Ruine?
Ja, das hätte passieren können. Wir waren Gott sei Dank nicht so stark betroffen wie andere. Hatten 2009 einen Umsatzrückgang von rund 25 Prozent. Aber hätte sich das so fortgesetzt, hätten wir es nicht geschafft. Gott sei Dank hat sich das sehr schnell wieder normalisiert. Wir haben den Bau damals nicht gestoppt, weil wir einfach schon zu viel Geld investiert hatten.
Und Sie wussten, wir gehen da durch?
Ja, wir hatten auch keine Kurzarbeit gemacht damals. Sondern einen neuen Katalog in dieser Zeit erstellt, weil wir uns einfach gesagt haben, wir haben ja Arbeit, wir haben Projekte. Wir haben in unsere Zukunft investiert, als wir keine Volllast hatten. Das einzige, was ich damals bemängelt habe, ist, dass es der Staat nicht gewürdigt hat. Aus wettbewerbstechnischen Gründen hätte ich Kurzarbeit machen müssen, weil fast alle Wettbewerber Kurzarbeit hatten und somit ihre Lohnkosten zumindest teilweise vom Staat bezahlt bekommen haben. Aber das war nicht vorgesehen.
Die folgenden Jahre waren wieder von Zuwächsen geprägt?
Ja, wir hatten immer Umsatzzuwachs seit 2009. Letztes Jahr eine sechsprozentige Steigerung. Dieses Jahr im ersten Quartal 28,5 Prozent.
Können auf 28 Prozent plus möglicherweise zehn Prozent minus folgen?
Nein, es war nur unglaublich viel, aber es ist nicht sehr volatil. Wir werden das zweite Quartal nicht mehr ganz in der Größenordnung abschließen, aber wir werden auf jeden Fall ein sehr gutes Jahr 2017 haben, das ist jetzt schon klar. Mit deutlichen Zuwächsen.
Sie haben sich sehr deutlich geäußert, als VW den Diesel-Skandal ausgelöst hat. Hatten Sie selbst Auswirkungen zu spüren?
Das Schlimmste war für uns – gottseidank – alles nur verbal: Von italienischen Vertretungen musste ich mich auslachen lassen: „Was macht ihr in Deutschland, so etwas ist doch unser Job?“
Ich hätte mich gefreut, wenn man mehr Aufwand betrieben hätte, damit man es technisch löst, sauber. Auf unserem deutschen technischen Niveau. Oder eben ehrlich. Man muss auch mal sagen, dass man etwas nicht kann.
Wie präsentiert sich das Geschäft für Sie aktuell in den USA?
Da gibt es sicher die eine oder andere Zurückhaltung, weil die Unternehmen in den USA selbst nicht richtig wissen, wie oder ob sie investieren sollen. Trotzdem meine ich, dass sich jetzt schon in Ansätzen zeigt, dass auch ein Trump sich der Realität beugen muss. America first, das kann man wollen. Aber es muss auch umsetzbar sein. Und die USA haben über Jahrzehnte den Wirtschaftsstandort so runtergefahren, dass sie das Knowhow gar nicht mehr haben. Die können das nicht über Nacht umstellen. Das muss erst einmal wieder aufgebaut werden.
Und unsere Freunde in England?
England war nie ein Riesenmarkt für uns. Aber ich verstehe die Engländer nicht. Wie man so ausscheren kann und dann die Unverschämtheit und den Anspruch zu haben, nur von allem Positiven profitieren zu wollen. Das ist auf jeden Fall keine gute Schule. Und wird auch nicht positiv für England ausgehen.
Wenn wir grade über die Weltwirtschaft sprechen. Was hat Christian Riesterer, Ihr aktueller Bürgermeister, damit gemeint, als er Sie als „Marco Polo der Neuzeit“ bezeichnet hat?
Ganz spontan: Ich weiß es nicht. Vielleicht meint er, ich sei viel unterwegs oder so. (lacht) Wenn er meint, dass ich Gottenheim gefunden habe – das ist jetzt nicht sooo die große Entdecker-Leistung.
Informationen zur AHP MERKLE GMBH
Die Garage war die Fabrik, das Wohnzimmer das Büro: Im südbadischen Gundelfingen gründete Unternehmer Gerhard Merkle im Frühjahr 1973 einen Betrieb für die Entwicklung und Herstellung von hochwertigen Hydraulikzylindern, noch heute ist das Unternehmen im Form- und Werkzeugbau weltweit gefragt. Über die Jahre hinweg
wuchs die Firma und zog in den 80er Jahre nach March-Hugstetten bei Freiburg. Nicht nur das Sortiment erweitert sich, seit 1983 richtete sich das Unternehmen international aus. Sohn Christen Merkle stieg 1988 in die Firma ein, rund 10 Jahre später, im Jahr des 25-jährigen Jubiläums wechselte er in die Geschäftsleitung. In den folgenden Jahren eröffnete AHP Merkle GmbH auch in den USA, gründete die Renate-Merkle-Stiftung und eroberte den asiatischen Markt. Seit 2010 hat Merkle seinen Firmensitz in Gottenheim bei Freiburg und seit 2015 ist auch Ehefrau Katrin Merkle Geschäftsführerin des gesellschaftlich engagierten Familienunternehmens mit rund 200 Mitarbeitern.